“Je rol zo groot maken als nodig en zo klein laten lijken als mogelijk”

Bij Het Erasmus in Almelo staat voorzitter van het college van bestuur Rieks Schoenmaker al bijna tien jaar aan het roer. Zelf zou hij het waarschijnlijk niet zo omschrijven aangezien hij duidelijke ideeën heeft over de rol die je als schoolbestuurder inneemt. Een interview over de rol van de bestuurder, ontwikkeltijd en de lerende organisatie.

Allereerst over je rol als bestuurder, hoe ziet deze eruit?

“Het is de kunst om de rol zo klein en onbelangrijk mogelijk te laten lijken, terwijl ik hoop dat die rol wel belangrijk en soms groot is. Wat ik hiermee bedoel is dat als ik tegen een groep docenten zeg ‘ga je zaken ontwikkelen’, dan krijg ik als antwoord ‘daar verdien jij toch zo’n vorstelijk salaris voor?’, maar als ik tegen docenten zeg ‘ga maar even aan de kant dan zal ik even schetsen hoe ik het in m’n hoofd had’, dan krijg ik als antwoord ‘nou, dan ga je het toch ook lekker zelf uitvoeren’. Het is de kunst om er ergens tussenin te gaan zitten. Ik vind dat je als onderwijskundig leider de rol en de taak hebt om een stip op de horizon vast te stellen. Het is je taak om het kwadrant van het speelveld aan te geven. Mijn visie is dat je het niet doet ter meerdere eer en glorie voor jezelf, dan gaat er iets verkeerd. Je moet terug stappen en afstappen wanneer het kan.”

Hoe vertaalt deze rol zich als we kijken naar de manier waarop binnen Het Erasmus gewerkt wordt met professionele leergemeenschappen?

“Een concreet voorbeeld is dat er een aantal jaar geleden op onze pro-school vanuit het team zelf een vraag kwam. Ze waren niet tevreden met de leermiddelen en hun vraag was of ze daar wat aan mochten doen. Ik heb toen wat criteria opgesteld waaraan de leermiddelen moesten voldoen – over de stijl, eenheid en herkenbaarheid – en vervolgens is er een team van docenten mee aan de slag gegaan. Dit werkte echt en heeft een mooi resultaat opgeleverd. Deze docenten kregen een aantal uren per week de tijd. In het algemeen zie ik dat als je zulke zaken van een kader voorziet en ook faciliteert, dat dit enorm goed werkt. Dit is voor veel collega’s doorslaggevend. Dat komt door het ideaal dat eraan ten grondslag ligt: dat je hen serieus neemt en je daarvoor ook min of meer formele afspraken met elkaar maakt. Wij faciliteren, maar dan verwachten we ook wat. En weet je wat nou zo mooi is? Dit project op onze pro-school heeft veel meer opgeleverd dan alleen de ontwikkelde leermiddelen. De docenten hebben zich beziggehouden met de vragen: hoe ziet het leerproces van de leerlingen er eigenlijk uit? Wat is onze rol hierin en hoe sluit het onderwijs hierbij aan? Er is een lerende cultuur ontstaan, het heeft professionele leergemeenschappen in optima forma opgeleverd.”

Op welke manier faciliteert u de ontwikkeltijd voor docenten en hoe wordt dit gefinancierd?

“Voor ontwikkeling maken wij fundamenteel tijd vrij. Op deze pro-school, maar ook bij onze andere twee vestigingen (vmbo en havo/vwo) hebben we daar dan ook een aantal fte’s voor ingezet. In totaal geven we op onze drie locaties waar opgeteld zo’n 2100 leerlingen rondlopen ongeveer 8 tot 10 fte’s uit aan professionalisering en aan het met elkaar daarover van gedachten wisselen. Dat lijkt heel duur, maar dat is het niet. We kunnen deze uren betalen om drie belangrijke redenen. Allereerst zijn wij zijn heel scherp in het verkennen van lesformaties. Als je twee groepen hebt van 17 leerlingen en er verhuist een gezin met twee kinderen dan gaan we heel snel over op één klas, en dan niet vanaf volgende maand of volgend schooljaar maar vanaf volgende week. Ten tweede hebben we een paar jaar geleden al onze contracten die we met de buitenwereld hadden – rondom bijvoorbeeld ict, papier en printers – opgezegd en allemaal opnieuw afgesloten. Dat levert ons structureel tussen de 2,5 en 4,5 ton per jaar op. Het derde waar we veel geld op besparen is dat we heel weinig gebruik maken van allerlei dure externe consultants. Wij betalen geen grote rekening voor externen die bijeenkomsten leiden of kennis komen brengen, dat doen we zelf. Wij leren heel veel van elkaar. Zo heeft onze controller het middenmanagement, hoger management en de staffunctionarissen een cursus gegeven over financiën. Op deze manier hebben wij allemaal een groter financieel bewustzijn gekregen en weten bijvoorbeeld wat een leerling of een fte kost en wat de vierkante meterprijs is. Een week later gaf onze P&O’er weer een cursus over personeelsbeleid en ga zo maar door. Hier bespaar je ongelooflijk veel geld mee uit en dit stoppen wij allemaal terug in de ontwikkeltijd van docenten. Het bijkomende effect is ook dat wij in het gelukkige bezit zijn van een controller die verstand heeft van onderwijs, van een P&O’er die verstand heeft van geld en van een ict’er die begrijpt hoe huisvesting in elkaar zit. Zo doen we dat.”

Zijn er nog meer manieren waarop u de ontwikkeling van uw personeel en uw organisatie stimuleert?

“We hebben een klein jaar geleden een groep in het leven geroepen, die noemen we BOA. Dat staat voor Brainstormen Over Alles. Dit zijn bijeenkomsten, het liefst met steeds grotere groepen docenten erbij, zonder agenda. We komen dan bij elkaar en gaan het over het onderwijs hebben en we weten aan het begin van zo’n sessie nog niet waar het specifiek over zal gaan. Deze sessies beginnen ’s middags en eindigen ’s avonds rond een uur of acht met een gezamenlijke maaltijd. En mensen stellen daar vooral veel vragen. Als iemand dan bijvoorbeeld zegt ‘bij ons gaat alles wel goed’ dan is er altijd wel een kritische geest die zegt ‘nou, heb je hier al naar gekeken, daar zou ik namelijk niet zo blij mee zijn’. Op deze manier, dus door met elkaar te praten en door te constateren, ontstaat er vaak inzicht in waar leermomenten zitten. En omdat de vragen worden gesteld door een peer in plaats van door een leidinggevende, is dat heel waardevol. Het mooie is dat je bijna allemaal hetzelfde doel hebt op een school. En daarom is het zo belangrijk dat je heel nadrukkelijk en krachtig binnen de school mobiliseert en van elkaar leert. Anders blijft het een beetje top-down proberen aan te sturen, terwijl veranderingen in mijn optiek alleen maar plaatsvinden als ze – eventueel top-down geïnitieerd en ingekaderd – daadwerkelijk worden uitgevoerd van onder naar boven. Een voorwaarde om dit te kunnen bewerkstelligen is dat eenieder als professional serieus wordt genomen en alles mag zeggen.”

Rieks Schoenmaker is voorzitter van het college van bestuur van het Erasmus in Almelo. Het Erasmus is een openbare scholengemeenschap met drie vestigingen en ruim 2100 leerlingen. Het Erasmus neemt deel aan het leerlab Curriculumbewustzijn

Geef een reactie